Prestatiemanagement op basis van vertrouwen

Het zijn barre tijden in de zorg. De Financiële Zorgthermometer van Fizi geeft aan dat vertrouwen in het resultaat een dieptepunt heeft bereikt. Vanuit de gedachte ‘Vertrouwen is goed, maar controle is beter’ ontstaat de reactie om meer te gaan doen aan control, beheersing, regels, sturing en auditing. En dit betekent meer schrijven, rapporteren en overleggen. Met als gevolg dat er geen tijd meer is om na te denken over oplossingen om het financieel resultaat te verbeteren. Laat staan om verbeteringen door te voeren.

“De weekstart is een lean hulpmiddel dat ondersteunt bij het wekelijks sturen op de doelen en is gericht op het effectief implementeren van verbeteringen.”

Edwin Kalbfleisch

Prestatiemanagement om het resultaat te verbeteren

Bovenstaande is de reden dat bij Topaz is onderzocht hoe de weekstart van het management team kan worden benut om het resultaat te verbeteren. De weekstart is een lean hulpmiddel dat ondersteunt bij het wekelijks sturen op de doelen en is gericht op het effectief implementeren van verbeteringen. Er is voor gekozen om de weekstart uit te breiden met prestatiemanagement. De belangrijkste indicatoren die het resultaat beïnvloeden staan dan centraal. Deze zijn voor Topaz:

• bezetting van de kamers;
• inzet personeel niet in loondienst;
• specifieke materiële kosten;
• verzuim en vacatures.

Deze indicatoren bepalen uiteindelijk voor een belangrijk deel de opbrengsten, de kosten en daarmee het resultaat.

Het bespreken van de indicatoren – en verbanden en patronen tussen de indicatoren – gebeurt in een ruimte waar de indicatoren per locatie op de muur hangen. Dit is bij Topaz de Obeya, een term die uit lean afkomstig is. Het is een Japanse term die betekent: grote ruimte. Een Obeya is een omgeving die uitnodigt tot samenwerken. Hier houden we ook de weekstart. Door zo te werken zit je dichter op de bal en kijk je vooruit. Door dit met elkaar te doen is er een gezamenlijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Een ander voordeel is dat niet iedereen het wiel zelf gaat uitvinden en je het gevoel hebt dat je er niet alleen voor staat.

Hieronder 5 (leer)punten die je kunt toepassen als je aan de slag wilt gaan met prestatiemanagement

Tip 1: Een goed begin is het halve werk

Zorg dat een aantal dagen voor de weekstart de indicatoren voorhanden zijn en dat ze op de dag van de weekstart op de muur hangen. Je kunt dan in een oogopslag zien hoe de organisatie presteert. Je snapt dat lappen tekst verboden zijn. Visualisatie is belangrijk. Iemand die het geheel faciliteert is belangrijk. Bij Topaz is hiervoor iemand 6 uur per week vrijgemaakt. Dit is nodig omdat de kengetallen uit alle hoeken en gaten van de organisatie komen en niet zomaar aan de muur hangen.

Tip 2: De tijd gaat snel, gebruik hem wel

Het prestatiemanagement duurt 30 minuten. Hou het kort, staande en energiek. De voorzitter heeft de taak om bij te sturen als aanwezigen te lang ‘blijven hangen’ bij kengetallen. Mochten er mensen zijn die dieper op bepaalde dingen in willen gaan, dan kunnen ze dat met de juiste personen erbij buiten het overleg doen. Een voorbeeld is het inzoomen op de turnover van de bewoners van een locatie. Je merkt dat er behoefte aan verdieping is als een kengetal onder een vergrootglas ligt. Dit is een zoektocht.

Tip 3: Blijf niet te veel denken, zet gewoon de eerste stap

Je kunt veel kritische vragen verwachten bij de start van prestatiemanagement. Doen we dingen dan niet dubbel? Hebben we alle kengetallen wel? Het advies is gewoon doen, aan de slag gaan. Je merkt bijvoorbeeld dat in de loop van de tijd behoefte is aan meer gedetailleerdere informatie om knelpunten goed te snappen en bronoorzaken in kaart te krijgen. Een voorbeeld is het vergelijken van mutatiedagen tussen locaties. Door tijdens het prestatiemanagement en ook periodiek goed te evalueren hoe het gaat met het prestatiemanagement, ben je continu aan het verbeteren.

Niet alleen het prestatiemanagement zelf maar ook de vraag wat dit betekent voor het huidige management controlsysteem. Het roept vragen op, zoals: moet de frequentie van rapporteren omlaag? Of geldt dit alleen voor de locatie(s) die buiten het kader presteren? Moet de toelichting niet drastisch verminderen? Uiteraard is het uiteindelijk van belang om te voorkomen dat je zaken dubbel doet.

Tip 4: Continue verbeteren en samen keuzes maken

Continu verbeteren, de naam zegt eigenlijk al wat het is; bij alles wat je doet nadenken of het niet beter, slimmer of sneller kan. Bij de bespreking staan de processen centraal omdat deze uiteraard belangrijk zijn om de kengetallen te verbeteren. Ook koppel je acties uit het jaarplan aan de desbetreffende kengetallen. Bijvoorbeeld het resultaat van de arbeidsmarktcampagne op de invulling van de vacatures. Het is mooi dat je van elkaar kunt leren, bijvoorbeeld van oplossingen die op andere locaties zijn bedacht. Het helpt dat alle betrokkenen aanwezig zijn.

Tip 5: Bewaak de afspraken

Het werken met een verbeterbord is een gestructureerde en visuele manier om efficiënt en effectief te overleggen over verbeteringen. Op het verbeterbord worden opgestelde doelen en gerichte acties in beeld gebracht die in het prestatiemanagement naar voren komen. Uiteraard hoef je niet voor een verbeterbord te kiezen. Je kunt ook de acties vastleggen in een actielijst en die met elkaar bespreken. Uiteraard is het belangrijk dat je bij het volgende overleg de acties met elkaar bespreekt om te kijken of dit leidt tot verbetering van het resultaat.

Verschuiving van controle naar vertrouwen

Het doel is om uiteindelijk de verschillende managementlagen met prestatiemanagement te laten werken om zo bottom-up tot een verbetering van de kengetallen en het resultaat te komen. En laten we niet vergeten dat het bijdraagt aan een effectiever management controlsysteem. Dit alles vanuit de gedachte ‘Controle is goed, maar vertrouwen is beter’.

Auteur: Edwin Kalbfleisch
Edwin Kalbfleisch wil met zijn blogs het financieel management in de zorg versimpelen en daarmee een brug te slaan tussen de theorie en de praktijk. Hij zit in het Raad van Bestuur bij De Zorgcirkel en is schrijver van het boek ‘Financieel management in de zorg ontcijferd’.