De samenhang tussen capaciteitsplanning en Rolling forecasting

De complexiteit in de bedrijfsvoering van zorginstellingen is de laatste jaren sterk toegenomen. De uitdagingen binnen de zorg, zoals oplopende kosten en personeelstekorten zijn groot. Dit heeft invloed op de tactische en strategische sturing. Hoe houden we de zorg in balans? Moeten we de zorg anders gaan organiseren? En zo ja, hoe? Welke impact hebben deze ontwikkelingen op onze eigen processen? Capaciteitsplanning en Rolling forecasting worden mede daardoor steeds vaker ingezet in de langdurige zorg. Maar wat is het doel daarvan? Waar liggen de overeenkomsten en verschillen tussen capaciteitsplanning en Rolling forecast? In deze blog gaan we daar dieper op in.

Overeenkomsten en verschillen

Het gemeenschappelijke doel van capaciteitsplanning en Rolling forecasting is de inzet van middelen afstemmen op de zorgvraag. Beide methoden zijn dynamisch. Ze kijken naar de toekomst, zijn flexibel en passen zich continu aan op basis van veranderende omstandigheden en kunnen daardoor toekomstige behoeften beter inschatten. Beide instrumenten ondersteunen het management in de zorg bij het nemen van gefundeerde beslissingen.

Er zijn ook verschillen. Het doel van capaciteitsplanning is bijvoorbeeld om vanuit eigenaarschap in de teams tactisch te sturen op goede zorg, personeel en bedrijfsvoering in de zorgteams, terwijl Rolling forecasting zich meer richt op strategische financiële prognoses. De Rolling forecast is meer de strategisch financiële thermometer van onder andere de capaciteitsplanning. Samen vormen ze een krachtig duo dat de zorgorganisatie wendbaar en toekomstbestendig maakt.

Besturingsmodel

De literatuur onderscheidt twee benaderingen van organisatiebesturing: het Angelsaksische en het Rijnlandse model.

Het Rijnlandse model legt de nadruk op vakmanschap, samenwerking en vertrouwen, waarbij de organisatie wordt aangestuurd door professionals binnen het vakgebied. Het Angelsaksische model hanteert daarentegen een hiërarchische top-downstructuur, waarin efficiëntie en controle centraal staan. Steeds meer organisaties verschuiven van het Angelsaksische naar het Rijnlandse model, waarbij ze vakmensen meer autonomie en verantwoordelijkheid geven.

Deze verschuiving heeft invloed op het financieel management:

• Er ligt minder nadruk op het verantwoorden van het verleden (verantwoorden van de verschillen in exploitatie)
• Er wordt meer gestuurd op de toekomst, vanuit opbrengsten en kosten per cliënt

Capaciteitsplanning en Rolling forecasting zijn hiervan sprekende voorbeelden. Met capaciteitsplanning kijkt een zorgteam naar de toekomst, waarbij plannen normatief getoetst worden. Er ligt minder focus op het verklaren van resultaten uit het verleden. Met de Rolling forecasting toetst een organisatie strategisch de verwachte uitkomsten, die mede zijn gebaseerd op de (normatief getoetste) plannen van de capaciteitsplanner.

Eigenaarschap in zorgteams

Bij het implementeren van een capaciteitsplanner en/of Rolling forecasting is het borgen van eigenaarschap in de zorgteams belangrijk. Eigenaarschap versterkt het gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dit bevordert de samenwerking, omdat teamleden elkaar helpen en samen zoeken naar oplossingen, in plaats van problemen bij anderen neer te leggen. Het stuurproces moet (zoals dat in een begrotingsproces wel eens het geval is) geen feestje van de controller worden. Daar staat tegenover dat een zorgmanager geen boekhouder moet worden.

Hoe zorg je voor de balans tussen control en vertrouwen? Hoe houd je het eenvoudig, terwijl je  de focus houdt op de kosten die het verschil kunnen maken? Juist het verschil tussen het doel van de capaciteitsplanner en de Rolling forecast kan zorgen voor een effectieve invulling. De capaciteitsplanner heeft een tactisch karakter en kan primair zorgen voor het zo eenvoudig mogelijk sturen op de personele inzet. Dat is goed voor de cliënt, medewerker en bedrijfsvoering. Eigenaarschap is hiermee geborgd in het zorgteam, ondersteund door goede adviseurs. Rolling forecast geeft een strategische doorkijk van de gehele organisatie. De adviseur/controller is in the lead en maakt gebruik van de input van de capaciteitsplanner. In de capaciteitsplanner staan immers de verwachte personele uitgaven, gebaseerd op eigenaarschap en tactische sturing in de zorgteams.

PDCA-Cyclus

De PDCA-cyclus is een effectief hulpmiddel om continu te verbeteren op basis van een vaste structuur. De afkorting staat voor de vier fases die doorlopen worden: Plan, Do, Check, Act. 

• Plan: Definieer je plannen en de te verwachten resultaten
• Do: Test het plan en observeer wat er gebeurt 
• Check: Verifieer of de bereikte resultaten voldoen
• Act: Gebruik de gemeten resultaten van de Check-fase om bij te sturen

Onze visie: eerst capaciteitsplanning, dan de Rolling forecast.

Wij stellen: begin met capaciteitsplanning, en sluit daarop aan met de Rolling forecast. Met capaciteitsplanning stuur je tactisch op goede zorg, financiën en personeel. Dit doe je op basis van normen en inzichten die ontstaan zijn uit met name de ‘Act’ fase van het verleden. De Rolling forecast fungeert vervolgens als een soort thermometer: het geeft een actueel beeld van de verwachte strategische uitkomst van je organisatie. Hiermee kun je tijdig bijsturen. De Rolling forecast maakt zoveel mogelijk gebruik van dynamische data en zo min mogelijk van statische data (bijvoorbeeld huidige contractformatie) zoals we dat in het begrotingsproces gewend waren.

Kort gezegd:
– Capaciteitsplanning = plannen maken en uitvoeren (Plan-Do)
– Rolling forecast = toetsen en bijsturen (Check-Act)

Zo werken beide processen samen binnen de PDCA-cyclus om de zorgorganisatie continu te verbeteren.

Samenvatting

Capaciteitsplanning en Rolling forecast vinden allebei hun oorsprong in de Rijnlandse besturingsfilosofie. Hierdoor sluiten zo goed op elkaar en vullen ze elkaar aan. Beide instrumenten richten zich op een dynamisch blik vooruit, maar verschillen in doel en gebruik.

Capacteitsplanning heeft vooral een tactisch doel en wordt primair gebruikt door tactisch verantwoordelijken. De Rolling forecast daarentegen heeft voornamelijk een strategisch karakter. Ook de volgorde van inzet is belangrijk: capaciteitsplanning hoort thuis in het ‘Plan-Do’-gedeelte van de PDCA-cyclus, terwijl de Rolling forecast past bij ‘Check-Act’. De Rolling forecast fungeert als de financiële thermometer van de organisatie. Ze geeft inzicht in de verwachte koers, onder andere op basis van de capaciteitsplanner. Rolling forecast kan aanleiding geven tot bijsturing.

Wanneer beide processen goed worden ingezet, dragen ze bij aan een toekomstbestendige en gebalanceerde zorg. Ze stimuleren een continue, gezamenlijke reflectie op hoe het anders en beter kan.

Auteur: Ronald Westerhof, Frontvision
Wil je hier verder over sparren en/of weten welke praktisch oplossing wij voor bovenstaande visie en processen hebben gemaakt. Neem dan gerust contact met ons op en/of meldt je aan voor de workshop tijdens het jaarevent. Deze blog is samengesteld door Frontvision.