Zet de spot op overige indirecte uren en zie de productiviteit van de wijkverpleging groeien

Een lage productiviteit in de wijkverpleging? We weten het vaak wel: te veel overige indirecte uren. En dan bedoel ik de uren die niet worden geschreven op ziekteverzuim, opleiding en verlof. Toch blijven we in dashboards staren naar de productiviteit alsof die uit de lucht komt vallen. Terwijl de oplossing – minder indirecte tijd – daar recht onder ligt te knipperen. Als je wilt dat de productiviteit stijgt, moet je niet alleen meten wat er misgaat, maar ook waarom. Dus: durf te schuiven met de aandacht. Zet de spot op de overige indirecte uren. Want dáár zit de ruimte. Maar hoe doe je dat eigenlijk, zonder meteen een urenpolitie op te tuigen?

Wat helpt dan wél? Vier ingrediënten voor minder overige indirecte uren.

1. Geef overige indirecte uren een norm – en een realistische ook

Zonder norm blijven overige indirecte uren een soort grijze mist: Je weet dat ze er zijn, maar je kunt er niet op sturen. Een heldere norm maakt ze concreet. Niet als keurslijf, maar als richtingaanwijzer. Je kunt toetsen: Liggen we nog op koers, of niet?

Belangrijk: Zo’n norm werkt alleen als die ook aanvoelt als redelijk. Ga je te streng zitten, dan raken zorgprofessionals vervreemd van hun werk – en dat is precies wat je níét wilt. Betrek daarom de teams. Kijk wat bij andere teams werkt. En blijf kritisch: Is dit nog realistisch, of moeten we bijstellen?

De norm moet natuurlijk wel ambitieus genoeg zijn om de productiviteit te verbeteren. En uiteraard daarmee financieel gezond te zijn.

2. Laat de planner sturen, niet alleen roosteren

De planner is vaak de stille kracht achter de schermen – maar daar wordt wél de basis gelegd voor productiviteit. Geef planners daarom niet alleen een roosteropdracht, maar ook de norm voor overige indirecte uren mee. Zo kun je al vóórdat het rooster ingaat zien of het aantal overige indirecte uren binnen de norm blijft.

Is dat het geval? Dan weet je dat de kans groot is dat de productiviteit gehaald gaat worden. Zo niet? Dan kun je op tijd bijsturen, in plaats van achteraf (als de cijfers beschikbaar zijn) concluderen dat het ‘tegenviel’. Planning is namelijk geen administratieve klus, het is de eerste stap in sturing op overige indirecte uren.

3. Maak van autoriseren ook een stuurmoment

Leidinggevenden die uren autoriseren, kijken vaak vooral naar: ‘klopt het ongeveer?’ Maar waarom niet ook: ‘Hoeveel overige indirecte uren zijn er eigenlijk geschreven – en past dat binnen de norm?’ Als je de norm scherp hebt, is die check zo gemaakt. En juist omdat je vlak nadat de periode afloopt kijkt, kun je snel signaleren: Liggen we op koers, of loopt het uit de hand?

Zo krijgt het autoriseren van uren een tweede functie: niet alleen goedkeuren, maar ook sturen. En misschien nog wel belangrijker: Het opent het gesprek over wat nodig is – én wat beter kan. Het autoriseren kost je meer tijd aan de voorkant als leidinggevende, maar bespaart een hoop tijd bij het uitleggen en onderzoeken achteraf.

4. Gebruik het ‘stuurwieloverleg’ als vliegwiel

Als je wilt dat overige indirecte uren binnen de norm blijven, heb je meer nodig dan een goed dashboard. Je hebt mensen nodig die samenwerken: De leidinggevende, de planner én de wijkverpleegkundigen. En laat dat nou precies de club zijn die samenkomt in het zogenaamde stuurwieloverleg. Dit stuurwiel kan wekelijks, of zelfs meerdere keren per week, bij elkaar komen.

Daar bespreek je de samenhang tussen planning, personeel, kwaliteit en geld, of anders gezegd: mensen, cijfers en praktijkervaring zit tegelijk aan tafel. En daar kun je dus ook het gesprek voeren over de vraag of de overige indirecte uren nog kloppend met wat we hadden afgesproken als norm? Want als de indirecte uren uit de pas lopen, haal je dat vaak niet uit de urenregistratie. Je herkent het vast:

• Te veel formatie in de middag;
• Alleen cliënten in de ochtend;
• Projecten die veel tijd kosten;
• Werk waar geen declarabele uren tegenover staan;
• Te veel tijd aan administratie;
• Of simpelweg: indirect geschreven terwijl het eigenlijk direct was.

En zo kun je nog wel even doorgaan. Precies daarom is het stuurwieloverleg zo waardevol: Je koppelt de norm aan wat er echt op de werkvloer speelt. Je ziet niet alleen wát er misgaat, maar ook bij wie en waarom. En dus ook: Wat je eraan kunt doen en wie. Bij wijze van spreken kun je direct gaan bellen om vandaag een interventie te doen zodat morgen het aantal overige indirecte uren beperkt is.

Ik begon deze blog met de vraag waarom we blijven staren naar productiviteitscijfers, terwijl de oorzaak – te veel overige indirecte uren – allang bekend is. Het goede nieuws: je kunt er wél iets aan doen. Door duidelijke normen af te spreken, die mee te nemen in de planning, bewust te gebruiken bij het autoriseren van uren en samen naar te kijken in het stuurwieloverleg. Dan wordt sturen op overige indirecte uren concreet én werkbaar. Geen controlerend gedoe, maar slimme sturing dicht op de praktijk. Zodat je ziet wat er speelt en snel kunt ingrijpen als dat nodig is!

Auteurs: Edwin Kalbfleisch
Edwin Kalbfleisch wil met zijn blogs het financieel management in de zorg versimpelen en daarmee een brug te slaan tussen de theorie en de praktijk. Hij zit in het Raad van Bestuur bij De Zorgcirkel en is schrijver van het boek ‘Financieel management in de zorg ontcijferd’.