Strategische samenwerkingen in de zorg als antwoord op een veranderend en steeds meer geconcentreerd zorglandschap?

Introductie

Het zorglandschap is en blijft een continu veranderend speelveld voor zorginstellingen. In 2025 keurde de NZa 220 zorgconcentraties goed en zag de sector een lichte toename van betrokkenheid van buitenlandse partijen en private equity partijen ten opzichte van 2024 (1). Veel zorginstellingen worstelen met de vraag hoe zij zich strategisch het beste kunnen positioneren in het veranderende zorglandschap om nu en in de toekomst uitvoering te geven aan de maatschappelijke doelstellingen. Fusies en overnames als antwoord op de maatschappelijke ontwikkelingen zijn alom bekend; iets minder bekend zijn de strategische samenwerkingen. Maar waaraan kun je daarbij denken en welke succesfactoren zien wij in de praktijk terug? En zijn strategische samenwerkingen het antwoord op een veranderend en steeds meer geconcentreerd zorglandschap?

Vormen van strategische samenwerkingen

In het onlangs gepubliceerde whitepaper Het professionele liefdesspel zijn meerdere varianten van fusies en overnames, zoals de bestuurlijke fusie, juridische fusie of activa-passiva transactie, de revue gepasseerd. Strategische samenwerkingen zijn hierbij kort benoemd als een mogelijk interessante optie voor zorginstellingen wanneer een officiële fusie of overname te ver gaat voor het beoogde doel. Een strategische samenwerking zien wij als een vrijwillige organisatievorm tussen twee of meer zorginstellingen met als doel om één of meerdere gezamenlijke én individuele doelstellingen te behalen. Bij strategische samenwerkingen in de zorgsector kun je denken aan onder andere:

Verticale integraties

Bij een verticale integratie werken verschillende zorginstellingen samen om een keten te vormen waarin de patiënt of cliënt passende zorg op de juiste plek ontvangt (ketenzorg). Denk hierbij een de samenwerking tussen een eerstelijns- en tweedelijnszorginstelling om gezamenlijk de uitdagingen binnen de keten aan te pakken.

Horizontale integraties

Bij horizontale integratie werken gelijksoortige zorgaanbieders samen om hun dienstverlening te verbeteren en efficiënter te opereren. In veel gevallen blijven organisaties zelfstandig, maar is er sprake van een intensieve en structurele samenwerking gericht op het verbeteren van zorg voor een specifieke doelgroep. Een voorbeeld hiervan zijn dementienetwerken.

Contractuele samenwerkingen

Contractuele samenwerkingen zijn doorgaans tijdelijke samenwerkingsvormen waarbij twee of meer zorgaanbieders afspraken contractueel vastleggen om een gezamenlijk doel te bereiken. Deze samenwerking is vaak projectmatig van aard en gericht op het realiseren van concrete resultaten, zonder dat sprake is van organisatorische integratie. Voorbeelden hiervan zijn gezamenlijke projecten, zoals initiatieven die met IZA-middelen worden uitgevoerd.

Shared service centers

Bij een shared service center bundelen verschillende organisaties specifieke ondersteunende taken, zoals administratie en HR. Dit betekent dat deze diensten centraal worden georganiseerd en medewerkers werkzaamheden uitvoeren voor meerdere organisaties, met als doel efficiëntie en specialisatie te bevorderen.

Joint ventures

Bij een joint venture richten twee of meer zorginstellingen gezamenlijk een dochteronderneming op zoals een stichting, coöperatie of andersoortige rechtspersoon. Joint ventures zijn vaak gericht op langdurige samenwerkingen en verregaande integratie van dienstverlening en personeel.

Praktijkvoorbeeld – Prinses Máxima Centrum  

Een mooi voorbeeld is het Prinses Máxima Centrum dat de kinderoncologie in Nederland volgens het Shared care principe (2) heeft georganiseerd. Het Prinses Máxima Centrum is het grootste kinderoncologische centrum van Europa en beschikt over de kennis en expertise om hoogcomplexe zorg te leveren. Maar bij veelal langdurige en intensieve behandelingen is het Prinses Máxima Centrum niet voor alle patiënten dichtbij huis. Voor de jonge patiënten en hun ouders of begeleiders is het fijn om een deel van de zorg dichtbij te kunnen ontvangen zodat de reistijd en impact op deze families wordt beperkt. Om deze reden werkt het Prinses Máxima Centrum volgens het share care principe. Hierbij worden de diagnostiek, onderzoeken en complexe behandelingen belegd bij het Prinses Máxima Centrum en worden minder complexe behandelingen waar mogelijk aangeboden in de bij het Prinses Máxima Centrum aangesloten shared care centra. Deze shared care centra betreffen de kinderafdelingen van veertien ziekenhuizen door heel Nederland, van Groningen tot Venlo.

De kwaliteit van zorg wordt geborgd doordat alle behandelingen plaatsvinden onder de regie van het Prinses Máxima Centrum. Hierdoor wordt hoogcomplexe zorg geconcentreerd en kan zorg, indien mogelijk, dichtbij huis geleverd worden. Een mooi voorbeeld van de juiste zorg op de juiste plek, met aandacht voor de patiënt en diens netwerk.   

Succesfactoren voor strategische samenwerkingen

Strategische samenwerkingen komen steeds vaker voor in het zorglandschap, waardoor het voor zorgaanbieders relevanter wordt om bewust stil te staan bij de inrichting en randvoorwaarden van dergelijke samenwerkingen. Maar waarom is de ene strategische samenwerking succesvol en de andere niet? Strategische samenwerkingen die succesvol zijn gebleken delen vaak een aantal, soms voor de hand liggende, overeenkomsten. Omdat elke situatie om maatwerk vraagt focussen wij ons hier op drie algemene succesfactoren:

Helder en gezamenlijk doel

Essentieel bij strategische samenwerkingen is het feit dat de organisaties een gezamenlijk en vooraf gedefinieerd doel hebben. De zogenaamde stip op de horizon. Zonder een gezamenlijk en helder doel zal de samenwerking geen lange toekomst tegemoet zien. Een gezamenlijke visie met gemeenschappelijke doelen motiveert een voortzetting van de samenwerking door de betrokken partijen.

Oog voor de belangen

Voorafgaand aan de start van de samenwerking is het van belang om heldere afspraken te maken en deze, eventueel contractueel, vast te leggen. Het tijdig uitspreken en vastleggen van onder andere ieders belangen, de gewenste structuur en governance, de verdeling van opbrengsten en kosten, inzet van personeel  en juridische risico’s zorgt voor duidelijke kaders en richtlijnen voor de betrokken organisaties. Dit creëert rust bij de betrokken organisaties en versterkt het gevoel van onderling vertrouwen. Zie het als een samenlevingsovereenkomst tussen zorginstellingen op een specifiek aandachtsgebied.

Tussentijdse evaluaties

Periodiek reflecteren op de afgelopen samenwerkingsperiode kan helpen om te bepalen of de beoogde doelen (deels) zijn gerealiseerd, welke valkuilen men is tegengekomen en welke onderdelen juist beter dan verwacht zijn verlopen. Daarnaast is het van belang om met elkaar in gesprek te gaan over de gezamenlijke stip op de horizon. Zijn we nog met de goede dingen bezig? Hebben we nu en in de toekomst nog genoeg capaciteit en middelen om de doelen te behalen? Waar is bijsturing nodig en welke wijzigingen kunnen impact hebben op het behalen van onze doelen? Dit is een greep uit de vragen die handig zijn om periodiek met elkaar te bespreken. Transparantie en onderling vertrouwen zijn randvoorwaarden voor goede tussentijdse evaluaties.

Conclusie

Strategische samenwerkingen in de zorg winnen aan belang als antwoord op de toenemende complexiteit en de steeds verder geconcentreerde zorgsector. Voor zorgaanbieders die niet zelfstandig over de benodigde expertise of schaal beschikken om maatschappelijke doelen te realiseren, kunnen dergelijke samenwerkingen een passende oplossingsrichting bieden. Tegelijkertijd kent het vormgeven van deze samenwerkingen diverse aandachtspunten, variërend van governance en sturing tot verdeling van risico’s en de financiën. Er is dan ook geen one size fits all aanpak voor de strategische positionering van een zorginstelling, dit vereist maatwerk en een gedegen analyse aan de voorkant. Een stappenplan dat structuur biedt in dit proces en organisaties ondersteunt van begin tot eind bij het maken van onderbouwde keuzes richting een duurzame samenwerking of strategische herpositionering kan helpen.

(1) NZa (2026) Informatiekaart Concentraties in de zorg in het jaar 2025.
(2) Prinses Máxima Centrum voor Kinderoncologie B.V. (2026).

Bronnen voetnoten:

• NZa (2026). Informatiekaart Concentraties in de zorg in het jaar 2025.
• Fizi & BDO (2026). Het professionele liefdesspel. Fusies en overnames in de zorg.
• Prinses Máxima Centrum voor Kinderoncologie B.V. (2026). Shared care. Geraadpleegd op 26 mei 2026, van https://www.prinsesmaximacentrum.nl/nl/ouder-en-kind/shared-care.

Auteur: Floris Huffmeijer (BDO)
Floris Huffmeijer is Manager Finance & Control Zorgsector bij BDO.