Waarom projectcontrol draait om het toetsen van aannames

Personeel neem je aan. Aannames niet.

Noem een project dat uitliep in tijd en geld. Grote kans dat de Noord/Zuidlijn in Amsterdam als eerste wordt genoemd. Of de renovatie van het Binnenhof. Vrijwel iedereen heeft er een mening over. ‘Dat hadden ze toch kunnen zien aankomen?’ Dat is achteraf natuurlijk een heerlijke opmerking. Want projecten zijn nu eenmaal geen kleurplaten waarbij je vooraf alle lijntjes al kent. Er gebeuren onverwachte dingen. Er veranderen wensen. Er duiken risico’s op die niemand had voorzien. Toch zit daar precies de crux. Niet dat projecten tegenvallers kennen, maar hoe je daarmee omgaat.

Ook de zorg investeert de komende jaren honderden miljoenen in diverse projecten. Hierbij kun je denken aan nieuwbouw, renovaties, verduurzaming, technologie, AI-toepassingen, een nieuw ECD, et cetera. Minder zichtbaar dan een metrolijn, maar minstens zo bepalend voor een zorgorganisatie – en dit betekent een belangrijke rol voor projectcontrol. Toch is projectcontrol binnen veel zorgorganisaties nog een beetje het ondergeschoven kindje.

Misschien komt dat doordat projectcontrol vaak alleen wordt gezien als het bewaken van geld, terwijl het in de kern gaat over iets heel anders, namelijk: zicht krijgen en houden op de aannames waarop het project is gebaseerd. Vaak wordt de financiële kant van een project ’erbij gedaan’. De businesscontroller houdt een oogje in het zeil, naast alle andere werkzaamheden. Of de externe projectleider maakt periodiek een financieel overzicht. Niets mis mee, maar projectcontrol is een vak op zichzelf.

Een projectcontroller is namelijk veel meer dan degene die een Excelbestand bijwerkt. Het is degene die voortdurend de vraag stelt: klopt het verhaal nog? Zijn de aannames nog geldig? Welke risico’s zien we ontstaan? Wat betekent deze ontwikkeling voor de eindprognose? En misschien wel de belangrijkste vraag: moeten we vandaag iets anders doen dan gisteren?

Eigenlijk is een projectcontroller een combinatie van financieel geweten, kritische vriend en verkeersleider. Niet de persoon die achteraf uitlegt waarom het misging, maar degene die probeert te voorkomen dat het misgaat. En het gaat vaak mis op de aannames van de projectkosten.

Belangrijk dus om deze aannames gedurende het project te toetsen

1. Vooraf: daag de aannames uit

Een businesscase lijkt soms verdacht veel op een eerste date: iedereen laat vooral zijn beste kant zien. Dat is ook niet zo vreemd. Projectteams, opdrachtevers en bestuurders zijn vaak oprecht enthousiast en geloven dat hún project sneller, goedkoper en succesvoller zal verlopen dan eerdere projecten. Psychologen noemen dat optimism bias. Daar komt nog iets bij. Als een realistische raming weinig kans maakt op goedkeuring, ontstaat al snel de verleiding om kosten wat lager en opbrengsten wat hoger in te schatten. Niet altijd bewust, maar wel met hetzelfde effect: een businesscase die rooskleuriger is dan de werkelijkheid.

De kunst van goede projectcontrol is daarom niet om nóg kritischer naar de rekensom te kijken, maar vooral naar de aannames erachter. Welke vergelijkbare projecten zijn als referentie gebruikt? Waar zitten de grootste onzekerheden? En hoe ziet het scenario eruit als het tegenzit? Door de businesscase te spiegelen aan ervaringen uit eerdere projecten en expliciet ruimte te maken voor risico’s en tegenvallers, wordt de kans een stuk kleiner dat optimisme ongemerkt de plaats inneemt van realisme.

2. Tijdens: houd de aannames levend

Een businesscase is geen document dat na de goedkeuring in een digitale la verdwijnt. Toch gebeurt dat verrassend vaak. Tijdens een project veranderen aannames voortdurend: de implementatie duurt langer, de benodigde capaciteit blijkt groter, leveranciers leveren later of de organisatie heeft minder veranderkracht dan gedacht. Dat is op zichzelf niet het probleem. Het probleem ontstaat wanneer die gewijzigde aannames niet opnieuw worden doorgerekend. Dan blijft de oorspronkelijke businesscase als waarheid boven het project hangen, terwijl de werkelijkheid allang een andere afslag heeft genomen.

Goede projectcontrol betekent daarom dat aannames regelmatig tegen het licht worden gehouden en dat de gevolgen direct zichtbaar worden gemaakt. Niet alleen voor het budget, maar ook voor de planning, de benodigde inzet van medewerkers, aanvullende maatregelen die nodig zijn, de verwachte baten en uiteindelijk de besluitvorming. Een project stuur je immers niet op basis van hoe het ooit bedacht was, maar op basis van hoe het er vandaag voor staat en de verwachting hoe het er morgen uit ziet.

3. Achteraf: leer van de aannames

De laatste stap van projectcontrol begint eigenlijk pas als het project is afgerond. Dan is het tijd om de balans op te maken. Welke aannames bleken te kloppen en welke niet? Waarom vielen de kosten hoger uit, duurde de implementatie langer of werden de beoogde opbrengsten niet volledig gerealiseerd? Die evaluatie is geen afrekening, maar een kans om als organisatie slimmer te worden. Juist door verschillen te duiden, ontstaat inzicht in terugkerende patronen. Misschien zijn risico’s structureel te optimistisch ingeschat, wordt de benodigde inzet van medewerkers telkens onderschat, blijken besluitvormingsprocessen meer tijd te kosten dan gedacht of zijn de prijzen tegengevallen.

Die lessen zijn goud waard voor volgende projecten. Door systematisch terug te kijken, komen er uiteindelijk betere businesscases, realistischer planningen en worden er beter onderbouwde investeringsbeslissingen genomen. Projectcontrol stopt dus niet bij de oplevering van het project; daar begint het leren pas echt.

Projectcontrol gaat uiteindelijk over het beter zicht krijgen én houden op de aannames die aan een project ten grondslag liggen, zodat steeds betere besluiten kunnen worden genomen. Dat begint met een gezonde dosis scepsis bij de businesscase, vraagt tijdens het project om het continu toetsen van aannames en eindigt met de discipline om achteraf eerlijk te evalueren. Niet omdat projecten perfect moeten verlopen – dat doen ze zelden – maar omdat elke afwijking iets leert over de volgende investering.

Misschien is dat wel de belangrijkste taak van projectcontrol: niet voorspellen dat alles volgens plan verloopt, maar ervoor zorgen dat de organisatie steeds beter wordt in plannen, bijsturen en leren. Want de beste businesscase is niet degene die op papier het mooiste oogt, maar degene die de werkelijkheid het dichtst benadert. Projectcontrol draait niet om het bewaken van cijfers, maar om het voortdurend toetsen van de aannames achter de cijfers.

Een projectcontroller neemt geen aannames aan. Dat doe je met personeel, zal de projectcontroller zeggen. Een projectcontroller maakt aannames expliciet, toetst ze en stelt ze bij. Projecten mislukken zelden door één grote fout, maar vaak door aannames die ongemerkt werkelijkheid worden. Daarom is projectcontrol geen luxe of bijzaak, maar een essentieel onderdeel van iedere organisatie die verantwoord wil investeren.

Auteur: Edwin Kalbfleisch
Edwin Kalbfleisch wil met zijn blogs het financieel management in de zorg toegankelijk maken en daarmee een brug te slaan tussen de theorie en de praktijk. Hij is werkzaam als Voorzitter Raad van Bestuur bij De Zorgcirkel en is schrijver van het boek ‘Financieel management in de zorg ontcijferd’.